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Un pilote
chevronné n'entreprend pas une mission dangereuse sans
un plan de vol bien étayé. Et pourtant tous
les jours, des gens se lancent en affaires sans vraiment avoir
l'expérience de la gestion d'entreprise et surtout,
sans plan d'affaires. Risquer le tout dans un projet commercial
à risque ne représente pas moins un danger de
vie ou de mort pour vous, votre famille et vos amis que de
piloter cette dangereuse mission dans un petit appareil. Ne
vous y trompez pas : lorsque vous démarrez une entreprise,
votre vie de famille et votre couple sont en jeu.
Un exemple
d'exploitation sans plan d'affaires ni trésorerie
Un parent
meurt et vous laisse 45 000 $ en héritage. Selon une
évaluation récente, votre domicile familial
a une valeur nette d'environ 115 000 $. Vous avez toujours
eu envie d'être votre propre patron et d'exploiter votre
magasin de pêche sportive.
Vous
embauchez un étudiant en administration pour rédiger
un plan d'affaires simple
avec prévisions de trésorerie
pour satisfaire aux demandes du directeur de banque et, sur
la foi de ce plan, la banque vous accorde un prêt
de 40 000 $ sur cinq ans. Vous le garantissez
par une deuxième hypothèque sur la valeur nette
de votre domicile. Cet emprunt exigera un paiement de quelque
900 $ par mois pour rembourser la dette.
Vous
signez un bail de cinq ans pour un local de 1 500 pieds carrés
à deux rues de la principale artère commerciale,
à environ 1 900 $ par mois. Après avoir terminé
la signalisation, meublé votre bureau, acheté
une camionnette et apporté des améliorations
locatives, vous vous rendez compte que l'héritage
s'est envolé.
Vous
avez assisté avec enthousiasme au salon commercial
de la pêche sportive à Los Angeles et vous êtes
engagé à acheter sept lignes de moteurs de bateaux
électriques, toutes les marques en vogue de lests automatiques,
les lignes de produit complètes de moulinets à
lancer lourd ou léger de Mitchell-Garcia, de Daiwa
et de Zebco, un vaste assortiment de cannes à pêche
de graphite en eau douce, en eau salée et pour la pêche
à la mouche, ainsi qu'une foule d'appâts, de
lignes et d'accessoires. Les grands fournisseurs vous ont
encouragé et laissé entendre que vous pourriez
être admissible au crédit
de 30 jours dans la première année, mais
pour l'instant, vous obtiendrez la marchandise contre remboursement.
Vous vous êtes engagé à l'achat de stocks
totalisant presque 55 000 $.
Vous
n'avez pas du tout pensé au directeur de banque depuis
l'obtention du prêt, ni même regardé le
plan d'afffaires que vous avez présenté. Il
a rempli sa fonction, croyez-vous. Votre magasin est enfin
présentable et cela ne vous a pris qu'un mois de plus
que prévu pour le mettre sur pied et l'exploiter. Naturellement,
les stocks ne sont pas tous arrivés, mais tous les
commerçants affirment que cela est normal.
Le premier
mois, vous n'avez presque rien
vendu parce que vous n'étiez ouvert qu'à
temps partiel et que la construction n'était pas terminée.
Personne ne réalise de bénéfices durant
le premier mois, alors vous croyez que vous vous rattraperez.
Il faudra peut-être réduire les heures des employés
à temps partiel le mois prochain. Le mois suivant,
il pleut beaucoup, vous n'avez pas de budget publicitaire
et peu de clients se présentent pour acheter votre
merveilleuse marchandise (maintenant presque tout est arrivé...
de même que les factures contre remboursement). Incroyable
comme ce prêt de 40 000 $ s'est évaporé!
Votre
entreprise n'arrive pas à dégager
des bénéfices suffisants pour couvrir les dépenses.
Les dettes mensuelles sont toutes plus urgentes les unes que
les autres. Vous devez choisir quelles factures et quels états
de compte vous paierez et lesquels vous ferez attendre.
Les fournisseurs
affirment comprendre la situation (bien sûr, ce sont
des créanciers non garantis), mais vos factures en
souffrance laissent entendre aux fournisseurs commerciaux
que l'entreprise est en difficulté et qu'ils doivent
être vigilants. Les fournisseurs s'échangent
souvent des renseignements sur la solvabilité et il
est vite fait de téléphoner à un autre
fournisseur pour lui demander discrètement s'il a eu
quelque difficulté à obtenir des paiements de
vous. Ils s'inquiètent alors et réagissent en
demandant un paiement immédiat ou en retenant certains
envois de marchandise. Leurs directeurs de banque sont chargés
de vérifier auprès du vôtre s'il y a quelque
problème que ce soit.
Pour
votre directeur de banque, il s'agit du premier indice que
quelque chose ne tourne pas rond. Il commence à s'inquiéter
de l'intégrité du prêt de 40 000 $. Le
plan d'entreprise sur lequel il a fondé le prêt
indiquait qu'il y aurait des fonds et un chiffre
d'affaires plus que suffisants pour couvrir les premières
dépenses. Il se demande ce qui a pu se produire. Votre
prêt remboursable sur demande risque d'être révoqué,
mais le directeur de banque choisit plutôt de vous demander
d'investir un peu plus de capitaux propres, davantage de votre
propre avoir, dans l'entreprise.
La pression
s'accumule : le propriétaire vous rappelle votre engagement
de cinq ans, la signalisation est sur un bail à long
terme, les fournisseurs exigent des paiements plus rapides
et retiennent les envois, vous devez consacrer plus de temps
à l'exploitation de votre magasin parce que vous n'avez
plus les moyens d'avoir du personnel, il n'y a pas de budget
publicitaire, et le directeur de banque si compréhensif
exige que vous investissiez davantage dans l'entreprise. Vous
devrez peut-être vendre votre domicile et, en ce moment,
les relations sont tendues avec les membres de votre famille.
Un plan
d'affaires est destiné à une entreprise, tandis
qu'un plan de vol sert à un appareil en route vers
une destination lointaine. Mais le fait demeure que plus le
pilote est expérimenté, plus vous pouvez être
assuré qu'il ne tentera pas ce vol sans un plan détaillé.
 
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